Conclusies

Aanleiding voor de oprichting van SCELP in 2012 was de constatering dat de praktijk van supply chain management (SCM) achterbleef bij de potentie. Binnen SCELP verzamelden zich enkele tientallen ‘koplopers’; gedreven supply chain professionals die gezamenlijk concepten, tools en methodes wilden ontwikkelen om de praktijk van supply chain management op een hoger plan te tillen. Op 12 maart 2018 sloot SCELP 1.0 af en met de volgende bevindingen uit de periode 2012-2017.

Ambitie

De onderliggende SCELP ambitie is: ervoor zorgen dat SCM in Nederland internationaal leidend en maatgevend wordt, dat het een strategische positie in de boardroom krijgt, dat er nieuwe vormen van leiderschap worden toegepast om samenwerking binnen organisaties en netwerken te realiseren en dat SCM breed in de maatschappij gewaardeerd wordt als belangrijke bron van economische groei, sociale vernieuwing en duurzaamheid.

Doelstelling van supply chain management

De ontwikkeling van supply chain management begon in de jaren 80. De essentie ervan is dat samenwerking binnen ketens leidt tot optimale efficiency en een hoge klantwaarde. Van een ‘afdeling’ ontwikkelde het vak zich tot een integrale managementmethode. Het einddoel is het creëren van meerwaarde voor eindgebruikers en de maatschappij. In de praktijk bleef de ontwikkeling achter bij de potentie. SCELP had tot doel dit gat te dichten.

Ketensamenwerking

Het ideaal van SCM is ketensamenwerking (KSW) binnen en tussen organisaties. In de praktijk is het echter nog lang niet zo ver; op het pad naar SCM-volwassenheid is nog een flinke weg te gaan. Daarvoor is niet alleen evolutie nodig, maar ook revolutie; de overgang naar een ander managementparadigma. In plaats van de gangbare focus op de verticale organisatie, vraagt ketensamenwerking om een horizontale focus.

Noodzaak

Hoewel SCM ontstond vanuit het streven naar klantwaarde en efficiency, blijkt er in recente jaren een nog veel dringender reden voor. De huidige tijd kenmerkt zich door turbulentie, onzekerheid en voortdurende variabiliteit. De concurrentie wordt heviger, klanten stellen steeds hogere en specifiekere eisen, nieuwe technologieën worden in een razend tempo ontwikkeld, productlevenscycli worden korter. Ketensamenwerking maakt het mogelijk om snel op zulke veranderingen in te spelen. Ook duurzaamheid wordt steeds vaker als een expliciete doelstelling genoemd – bij uitstek een onderwerp dat juist in ketenverband succesvol aangepakt kan worden.

Organisatiecultuur voor SCM

Om een hoge supply chain maturity te bereiken, hebben organisaties een cultuur nodig die gericht is op samenwerking en vooruitgang. Bekeken vanuit het concurrerende waardenmodel van Cameron & Quinn blijkt dat de clan-cultuur en de adhocracy-cultuur de beste basis vormen. De clan-cultuur heeft een focus op de mens en is gericht op teamwork. De adhocracy-cultuur is creatief en ondernemend.

Het vormen van een supply chain strategie

Supply chain management is geen afdeling maar een managementmethode. De supply chain strategie is dan ook direct afgeleid, of zelfs onderdeel van, de bedrijfsstrategie. Het begrip ‘trade-off’ speelt daarbij een belangrijke rol. Het liefst wil elke organisatie uitmuntend presteren op zowel kosten, kwaliteit, flexibiliteit, duurzaamheid, snelheid als betrouwbaarheid. In veel gevallen zal echter een keuze die positief is voor het ene aspect, negatief zijn voor het andere aspect. De kunst van het maken van een supply chain strategie is het bewust zijn van deze trade-offs en er bewuste keuzes in maken. Uiteraard geldt dat deze keuzes gemaakt worden in nauwe samenwerking met verschillende afdelingen en ketenpartners.

Drie stappen van organisatiestrategie naar supply chain strategie

SCELP 1.0 ontwikkelde een stappenplan voor het formuleren van een supply chain strategie. De eerste stap is het bepalen van de commerciële strategie vanuit de bedrijfsstrategie. Dit gebeurt aan de hand van klantwaarde-drivers. De tweede stap is het doorvertalen van de klantwaarde-drivers naar supply chain waarde-drivers. De derde en laatste stap is het formuleren van de huidige situatie (AsIs) en de gewenste situatie (ToBe) en de te nemen stappen om daar te komen. Binnen SCELP zijn drie tools ontwikkeld die helpen bij het vormen van een supply chain strategie: een scorecard voor het meten van supply chain strategie compleetheid, een tool voor de prioriteitstelling van klantwaarde-drivers en een tool voor het bepalen van prioriteiten in supply chain waarde-drivers.

Supply chain leiderschap

Wat is supply chain leiderschap en hoe kunnen supply chain managers hier inhoud aan geven? Horizontaal leiderschap is het sleutelwoord. De supply chain manager acteert als een ‘spin-in-het-web’ en is vooral gericht op het afstemmen of coördineren van integrale processen. Dat behelst ook het aansturen van mensen waarover hij of zij geen hiërarchische zeggenschap heeft. Supply chain leiderschap vergt daarom vooral een inspirerende en coachende managementstijl.

Conclusie

Voor bedrijven die in de volatiele wereld van vandaag succesvol willen zijn, biedt een hoge supply chain maturity de beste kansen. Dat gaat niet vanzelf. Het vergt een verschuiving van verticaal naar horizontaal denken, een strategische aanpak en sterk leiderschap. De voordelen zijn groot: hogere efficiency, meer klantwaarde en een wendbaarder keten die snel kan inspelen op een veranderende wereld.